一竹之室

    仅靠赫德一人之力，并不能帮助惠普顺利实现华丽的转身。赫德还打造了一支优秀的管理团队。这也是赫德不同于卡莉的地方：赫德知人善用，而卡莉疏于育人。

　　卡莉：疏于育人

　　卡莉在任期间，董事会一直督促她带入新鲜血液，但她只从外部引进了为数不多的几位高层。为此，董事会表示过不满。

　　管理大师拉姆·查兰也批评她“不能正确地挑选管理者”。

　　合并康柏后的新惠普，大约有31%的销售额来自个人电脑业务，但是这个部门并未盈利。竞争对手戴尔不断利用低成本优势保持低价，新惠普必须快速降低成本。

　　卡莉选择了原康柏掌管笔记本电脑部门的亚历克斯·格鲁岑，让他负责新的笔记本电脑部门。

　　但是拉姆·查兰认为，亚历克斯·格鲁岑并不是最合适的人选。这个部门的管理者应该懂得如何击败戴尔的高效供应链，善于观察，能快速改正错误的行动。

　　亚历克斯·格鲁岑加入惠普前，曾在索尼工作六年，在康柏也工作过六年，有丰富的管理产品线的经验。他上任后，推出了一批新型笔记本电脑，但在改善供应链方面乏善可陈。

　　赫德：知人善用

　　反观赫德选择的托德·布拉德利，原来是奔迈的前任CEO，管理方式灵活，具有国际运营经验，而且特别擅长管理供应链。

　　在他的带领下，惠普的PC业务告别了“失败者”形象，信息产品集团（PSG）也成为惠普内部最大的事业部，收入占到了32%。2006年，PSG集团赢利12亿美元，这种利润水平目前只有苹果电脑公司可以与之相提并论。

　　和布拉德利一样，赫德挑选的兰迪·莫特也堪称奇兵。莫特原来是戴尔的首席CIO，加入惠普至今，已经为公司节省了10亿美元。

　　赫德还邀请托马斯·荷根担任副总裁，主管惠普软件业务。他曾是管理软件开发商Vignette的CEO，具有24年的软件从业经验。

　　这些精英的到来，为惠普带来了久违的活力。

　　赫德在识人、选人方面，有两个很好的做法，值得学习。

　　一是按图索骥。先列出某个职位需要的各种技能，然后再去找符合条件的人。

　　比如在选拔首席营销官时，赫德先画出一张“技能图”，然后根据这些技能对所有人进行筛选，最后选定了在惠普工作了26年的凯西·里昂。

　　凯西·里昂敢于表达想法，而且在打印机业务等不同部门工作时屡有建树，尽管她资历不深，从事营销只有11年时间。

　　凯西的理念是：“没有客户的支持就不可能有任何成功”。她改变了以往提供优秀产品的销售策略，更重视提供出色的用户体验。

　　2006年，惠普的激光打印机销售突破1亿台，PC出货量超过戴尔，这其中凯西功不可没。

　　二是公开选择的标准。给某个人安排某个职位时，需要向员工说明，他在哪些方面做得好，是通过什么行动来得到职位的。这将为其他员工树立一个好的榜样。

　　赫德解释说：“如果整个公司都觉得是因为他们的工作报告做得好，或是因为他们和赫德关系不错，这就有问题了。如果是因为他打造了一个强而有力的团队，而且业绩突出，那么下一个人或许就会这么想：嗯，我也得这么做。”